有这样一家企业：它是一家制造上千种产品的跨国公司；它实现了年均27.5%的增长；它是IBM、通用汽车、福特、西门子借鉴的榜样；它是人们最愿意加入的组织。在这个企业里，你的工资自己定；你想什么时候上班什么时候去；你可以在会议室举办生日聚会；你可以为了思考和创新给自己放个假；你可以自由地查看公司的账簿；你可以利用公司的资助自立门户缮你可能会以为，这肯定是一家来自发达国家的企业：美国，欧洲，日本？实际上，它却来自巴西，一个典型的发展中国家。它就是里卡多·塞姆勒的塞式企业（Semco SA）。
人们一般会认为民主化管理通常意味着要在效率上做出一些牺牲。但是，塞氏企业20多年践行民主化管理，营收从1980年的400万美元增长到2003年的1.6亿美元，员工人数从700人增加到3000人。而且员工对企业非常认同，多年来员工离职率一直在1%以下。考虑到上世纪末巴西的经济低迷和政策混乱，塞氏企业以其创新的管理模式能够取得这样的成绩就更加难能可贵了
从管控到参与
里卡多·塞姆勒的管理思想和管理方式并非从开始就如此，他刚刚经营企业时管理方式还非常“泰勒制”。
1980年，年仅22岁的里卡多·塞姆勒从父亲手里接过塞氏企业的大权，公司的主要业务是生产水泵等船用设备，由于经济衰退，造船业遭到重创，塞氏企业已经很难拿到新订单。年轻气盛的塞姆勒着手大力整顿公司，他重新招聘了一些作风强硬的管理人员，加强对企业的管控，同时马不停蹄地到各地考察潜在的收购对象。面对巨大的生存压力，他废寝忘食地工作，每天早上7点多就赶到公司，半夜才回到家里，周末到海滩“放松”时也带着大堆文件。在他的努力下，塞氏企业的业绩的确有所增长，但是这种始终绷紧的工作状态使得员工关系持续恶化，过度操劳也让塞姆勒的身体几乎吃不消了，在参观一个工厂时他晕倒在车间里。
此时，塞姆勒开始反思企业的管理方式：工作和生活的平衡点在哪里？为什么已经建立了完备的制度和指引却仍然不能让员工像自己所希望的那样做事，也没有让他们对工作感到满意？那些冷冰冰的参数真的对改善企业经营结果管用吗？管理者是不是非得事必躬亲？向下授权是可行的吗？
最后塞姆勒认为，问题的症结在于公司一直在把员工当成孩子看待，用各种各样的制度来约束他们，强迫他们戴工作徽标，排队吃饭，去洗手间也要经过工头同意，生病请假要提供医生开的病假条。凡此种种背后的假设就是认为员工不值得信任。制度至上让企业变得死气沉沉，员工缺乏热情，看上去就像是在受工作的压迫。
塞姆勒就决定从消除“公司压迫”开始，尝试改变管理方式。他首先废止了工人下班离厂必须接受检查和上下班打卡的制度，他甚至不去关心自从停止出门检查后盗窃事件到底是增加了还是减少了，因为他认定，“经营一个企业却不信任与自己共事的人，就毫无意义。”
接下来，塞姆勒把变革引入企业经营的方方面面：员工自己设定生产指标，自己设定工作时间表和自己的薪水，通过他们自己选举的工厂委员会管理工厂日常事务。重大的决策，比如收购企业、工厂选址等，每个员工都有投票权。管理人员上任要通过下属集体面试，并且每半年都要接受他们的评估，低于一定的分数必须离任。公司没有前台，也没有为管理人员配备秘书，所以他们必须自己到楼下接待访客，自己复印和传真文件。公司的信息几乎全部公开，甚至包括账薄，公司和工会专门合作开发了一个课程让工人能够看懂会计表格缮
随着管理模式的转换，员工参与决策的增多，塞姆勒本人的角色也开始发生变化。他越来越把自己看作一个“提问者”、“挑战者”和“催化剂”，通过提一些最基本的问题帮助员工把问题分解到最简单的层次，把一些常识应用到一些复杂的问题，由员工们做出具体决策和执行。由于不再参与日常运作管理，他可以抽出大量的时间来做别的事情，包括阅读、写作、演讲、旅游，等等。
从混乱到顺畅
许多人在刚听说塞姆勒的管理模式时都非常怀疑，认为如此这般企业将难以维持正常运营。这也是塞姆勒的思想刚刚开始付诸实验时塞氏企业多数经理甚至许多员工的看法。尤其是经理们，他们一方面担心向员工过分授权会使得流程失控，自己的任务指标将难以完成；另一方面，他们还要接受来自下属员工半年一次的“逆向评估”，获得多数下属的支持显然比仅仅获得上司的肯定是一个更具挑战性的事情。
实际上塞氏企业管理模式的确立也不是像塞姆勒诙谐幽默的文笔那样轻松，新的管理模式从开始探索到能够顺畅地运转大概花了5年时间。公司一位管理人员回忆起最初那段混乱的时间打了个有趣的比喻，说那时塞氏企业的情形就好像是一辆卡车装了满满一车西瓜，车的后挡板突然被打开，所有的西瓜都骨碌碌地滚落下来。
在这个混乱的过渡期间，塞姆勒坚定的信念和以身作则发挥了重要作用。当公司一个工厂搬迁，需要选址的时候，他让全体员工停工，大家坐着大巴一起去查看几个备选厂址，然后回来投票做决定。尽管员工们集体决定的地址塞姆勒自己认为并不理想，但是他还是无条件地听从大家的意见。按照塞氏新规，任何人都可以自由参加公司的任何会议并自由发表意见。有一次塞姆勒本人召集一个会议讨论他认为很有前途的一项新产品开发事宜，结果没有一个人与会，他就苦笑了一下把自己的这个想法搁置起来。
还有一个关键环节就是塞氏企业的“利润共享计划”。关于劳资共治、民主公司，之所以经常被讽刺为一个美丽的谎言，或者说给资本家一个可以更加心安理得地剥削工人的借口，就是因为多数企业只是让员工参与管理，私底下却不承认劳资双方在收益分享上有平起平坐的权利。塞姆勒认为，如果员工在这个他们最为关心的方面感觉不到公平和透明，民主化管理的其他努力就充其量仅仅营造了一团和气而已，员工的参与和合作精神将难以发扬光大。“我宁愿和积极的员工一起工作而少赚钱，也不愿意独自享受消极的员工的劳动成果。”他毅然在这个关键方面寻求突破，推出塞氏企业“利润共享计划”，公司拿出税前利润的23%作为全体员工的红利，并且让他们自己决定如何分配。
目前，参与式管理是一个时髦的管理概念，也有许多企业在实行这样那样五花八门的民主或参与式管理，但是却经常停留在动听的口号上。对于参与式管理，实践要比谈论困难得多，而且如果只是在个别管理领域蜻蜓点水般做零零星星的实践，也不会收到跨越临界点实现质变后的效果。塞氏企业的成就，除了应该归功于塞姆勒近乎偏执的破旧立新精神之外，似乎还应该看到，他们是在从结构、流程、领导、沟通、文化等方面全方位地落实民主管理的精神，让平等、参与的氛围洋溢在企业的每一个角落，如此方能够做到一以贯之，形神兼备。
“一个公司要信任地把命运托付给员工。”这是塞姆勒总结多年管理实践的由衷感慨。在把管理责任大部分托付给自己的员工之后，塞姆勒感觉塞氏企业已经不是自己的公司了，尽管他本人还拥有企业的大部分股份。
信任：神奇的催化剂
塞姆勒能够把自己的思想付诸实践有赖于：第一，作为家族企业的老板，对企业有绝对控制权；第二，他本人坚定的信念，相信那种把人当作生产工具的年代正在走向终结，好的组织应该让人们没有压迫感，让人们每天早上都渴望去工作；第三，平等地对待员工，坚定不移地信任他们，相信他们的智慧得到激发后能够帮助企业解决问题，创造出色的业绩。
塞氏企业的管理模式对中国企业有借鉴意义吗？应该看到，处在不同背景和环境的企业所适用的管理模式和方法是不同的。现阶段中国社会信任体系的支离破碎，让企业和员工之间往往只能够停留在低层次的合作水平上。我们的企业家会觉得像塞氏企业的这种管理模式实在是空想，或者是一个温柔的陷阱。
不过，这背后最关键的还是企业家的观念问题。企业家对目标的认识决定了企业管理的方向和方法。因劳累过度病倒后的塞姆勒认识到，公司要成功必须将生活质量放在首位。在这种对人的关怀视角下，他看到了员工抱怨和不满的根源，看到了信任、平等、合作、创造、分享对组织的意义。长期以来，中国企业都是在向西方企业学管理，特别是把大力气花在以制度、流程为核心的管控方法上。塞氏企业的管理实践给了我们一个提示：即使放弃规则与控制，还是能够建立一家有效率的公司；只要对人有信心，一切都将水到渠成。如果中国企业的管理者能够在这方面做更多的投入，开始发自内心地真诚地对待自己的员工，他们最终会看到塞氏企业所展现给人们的那种魅力。